Lee Bolman, juntamente com Terrence Deal, em 2008 lançaram um excelente livro sobre gestão organizacional chamado “Reframing Organizations” (Re-Esquadrando Organizações, tradução minha). O livro veio como o resultado de muitos anos de pesquisa e apresentou uma complexa análise histórica das maiores estruturas organizacionais no mundo hoje. Analisando organizações de diversos setores que vão da Harvard University até o McDonald’s, Bolman e Deal concluíram que até as mais complexas das estruturas precisam adotar um certo nível de adocracia (adhocracy), que as permitem serem moldadas de acordo com mudanças em seus setores respectivos. Bolman e Deal declaram que “a qualquer momento, a estrutura de uma organização representa sua resolução de um conjunto duradouro de dilemas organizacionais” (pg. 80), significando que toda organização estrutural precisa reter um certo nível de fluidez e adaptabilidade. Esse nível de adaptabilidade permite que mudanças aconteçam sem muita burocracia, ad hoc, as quais em si são resultados de uma prática contínua de autoanálise.

Os autores então utilizam o “Modelo de 5 Setores”, que foi criado por Mintzberg, para ilustrar como organizações podem reestruturarem-se adaptavelmente. O Modelo de 5 Setores é um organograma com fluidez. O setor base consiste do Núcleo Operacional, das pessoas que executam tarefas básicas. Esta é seguida pelo Componente Administrativo que supervisiona e controla operações. A seguir, vemos a Estrutura Técnica (tecno-estrutura) composta por agentes de suporte que facilitam e analisam o trabalho dos demais. Este é seguido pelo Ápice Estratégico que “focam no ambiente exterior, determinam a missão, e providenciam o grand-design” (pg. 62). Para os autores, este modelo é altamente adaptável em cinco configurações básicas: estrutura simples, burocracia maquinaria, burocracia profissional, estruturas multidivisionais e adocracias (adhocracy). O que Bolman e Deal encontraram em sua pesquisa foi acima de tudo a necessidade de fluidez no atual mundo organizacional que é dinâmico e sempre em constante mudança. Essa planta organizacional serve como uma ferramenta para redesenhar estruturas antiquadas e organogramas que permitem pouca flexibilidade. Na perspectiva dos autores, cabe ao Ápice Estratégico enfatizar um diferente setor de acordo com o desafio contextual e fase de crescimento, assim permitindo que a organização se molde de acordo com a demanda.

Pastores e líderes religiosos se beneficiariam muito das conclusões de Bolman e Deal. Atualmente vivemos num tempo onde organizações devem estar constantemente sensíveis às demandas dos setores onde servem. Eu pessoalmente sou um tecnófilo e leitor ávido de blogs, publicações digitais e outros meios de informação rápida. Algumas das minhas mais favoritas incluem o Pew Research, Harvard Business Review e o Business Insider. Sempre fico perplexo quando leio artigos com títulos como; “8 Companhias que Falharam em Inovar”, ou “17 Empregos que Não Existiam na Década Passada”, ou até, “Exemplos de Como se Adaptar à Internet”. Independentemente da matéria ou setor, o que sempre captura minha atenção é a volatilidade e caráter imprevisível da realidade que muitas organizações e indivíduos hoje devem navegar. Isso mostra que muitos dos mapas organizacionais em uso hoje já não servem para navegar as correntes do mundo atual.

As descobertas de Bolman e Deal geram implicações práticas para o meu próprio exercício missional. Eu venho trabalhando no ministério a tempo integral há mais de 10 anos. Na maioria desse tempo eu trabalhei ao lado de um líder que serve de mentor para mim. Juntos, nós plantamos igrejas, estruturamos ONGs e organizações educacionais numa variedade de contextos culturais e socioeconômicos. Este indivíduo agora é um consultor para líderes e pastores, enquanto eu sou missionário na Grécia e pastoreio uma igreja local. Dentre os muitos princípios que aprendi está um exemplo da teologia da criação em Gênesis 1 e 2 que defende que a “vida produz ordem, mas ordem em si jamais produz vida.” Com isso ele quis dizer que o organismo precede à organização, a qual em torno é indispensável para sustentar e preservar a vida do organismo. Para ele, modelos de organização eclesiástica jamais poderiam produzir nova vida. Pelo contrário, é a vida que já existe numa comunidade que deve ser a fôrma que molda o tipo de estrutura necessária para preservá-la. Em muitos sentidos, este princípio concorda com os insights de Bolman e Deal que dizem; “uma determinada resolução de tensões estruturais pode ser bom para um determinado tempo e circunstância, mas mudanças na organização e seu ambiente acabará por exigir alguma forma de adaptação estrutural” (pg. 80).

Eu trabalho num contexto que talvez tenha passado por mais mudanças dinâmicas do que qualquer outro no mundo ocidental nestes últimos 10 anos. Índices na Grécia são sempre surpreendentes. Emigração de gregos para outros países da União Europeia em busca de trabalho cresceu mais do que 1,200% e a taxa de desemprego continua a quebrar recordes. Neste contexto de volatilidade, muitas estruturas eclesiásticas também têm sido forçadas a adaptar organizacional e funcionalmente. Algumas partiram para um modelo que vai além do templo, focando na funcionalidade dos lares. Outras tornaram-se comunidades mais multiculturais, abrangendo o seu alcance local. Assim também como na criação, para que haja fruto, a semente precisa morrer. Para que o novo surja, o velho precisa perecer. Infelizmente, neste quadro vemos que muitas igrejas também de morrido. Porém, a vida que há na igreja tem se adaptado para florescer até neste difícil contexto.

A verdade é que toda igreja ou organização faz parte de um setor e contexto específico. A cidade em si é um eco sistema. Com isso, o líder estratégico deve passar menos tempo lidando com as burocracias interiores e mais tempo estudando a sua realidade organizacional de fora para dentro, para assim entender os desafios de adaptação e conduzir a organização à uma nova maneira de ser e agir.

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