Recentemente publiquei um post revelando como todo processo de mudança requer um novo aprendizado. O post é uma análise de um estudo feito por Chrys Argyris sobre a dificuldade que líderes altamente técnicos possuem em aprender novas maneiras de ser e agir. Líderes que operam predominantemente através de uma abordagem técnica tendem a ser objetivos e costumam usar a sua especialidade para oferecer conclusões sumativas, uma “palavra final” por assim dizer.

No entanto, líderes e organizações também passam por desafios de adaptação onde conclusões sumativas muitas vezes podem falhar em oferecer um caminho a diante. Desafios adaptativos requerem um novo aprendizado, novos mapas de navegação. Porém, muitas vezes, líderes que atuam de forma objetiva e sumativa utilizam mapas antiquados de territórios ainda não explorados. Nessas ocasiões, conclusões devem ser formativas ao invés de sumativas, assim permitindo espaço para novas maneiras de pensar e agir.

Talvez o maior desafio para líderes passando por desafios adaptativos é de saber quando, como, e para que fim devem usar suas posições de autoridade. Ronald Heifetz, professor de liderança da Harvard University, escreveu prolificamente sobre como “mobilizar trabalho adaptativo” (Mobilizing Adaptive Work). Nos seus artigos, ele explora como o líder deve usar a sua posição de autoridade para interpretar certas pistas por parte que seus liderados que o ajudará a conduzir o grupo e mobilizar mudanças. Para Heifetz, toda dinâmica de grupo possui uma soleira (chão) de aprendizado (threshold of learning) e um limite de tolerância (limit of tolerance). O papel do líder é conduzir e manter o seu grupo na zona produtiva de desequilíbrio, onde o aprendizado adaptativo realmente acontece, como indica o gráfico ao lado.

Desafios adaptativos trazem líderes e subordinados para um “chão comum” de aprendizado e descoberta. Heifetz enfatiza que em tais momentos a autoridade do líder deve ser um recurso, pois ela providencia os instrumentos e força para manter um grupo unido no processo desequilibrante do trabalho adaptativo. Nesses casos, o autoritarismo técnico deve ser deixado de lado. A autoridade é restritiva porque ela é contingente em satisfazer as expectativas dos constituintes. Desta forma, em desafios adaptativos, a autoridade é usada não para dar ordens, mas para construir um espaço de aprendizado e descoberta para navegar situações onde mapas antiquados já não servem mais. Liderança não é somente lançar uma visão ou providenciar uma narrativa que os demais possam seguir. Muito mais, o modo operacional do líder deve transcender o tipo de autoridade “que possui todas as respostas” para um novo tipo que facilita a construção um espaço onde perguntas difíceis podem ser levantadas e refletidas.

A perspectiva de Heifetz é perspicaz porque desafios adaptativos muitas vezes perturbam e reorganizam a dinâmica organizacional entre um líder e seus subordinados. Com isso em mente, pessoas em postos de autoridade devem ser capazes de distinguir entre situações técnicas e adaptativas, para assim responder à maneira. Isso implica que líderes devem desenvolver a habilidade de autorreflexão e segurança mesmo em meio a grandes desafios. O/a líder se torna um facilitador de novas descobertas e usa a sua autoridade para manter o grupo unido no processo de conscientização. Ele/ela então desenvolve uma epistemologia de problematização, sendo capaz de refletir se o progresso em certo desafio requererá uma mudança de valores, atitudes, hábitos e comportamento.

O uso apropriado de autoridade em meio a desafio adaptativos é algo que eu preciso muito aprender. Nos meus poucos anos de ministério eu tenho tentado modelar um tipo de liderança cristã que se distancia das estruturas altamente hierárquicas ou dos modelos populares por aí. Eu tenho feito isso da seguinte maneira: Mesmo sendo um ministro ordenado, eu jamais requiro que pessoas me chamem pelo título de “pastor” ou “ministro”. Eu prefiro que congregantes e colegas me chamem pelo primeiro nome. Eu creio que isso remove a separação que há entre o ofício e a igreja. Eu também aboli um uso do “púlpito numa plataforma” e geralmente prego usando um stand simples no mesmo nível da congregação. Eu encorajo líderes leigos a ensinarem e pregarem na igreja e desencorajo o uso de vestuário muito formal. Para mim, isso ajuda a construir uma comunidade de aprendizado que habilita a todos a servir na missão de Deus.

Essas mudanças tem trazido grandes benefícios para a nossa cultura interna na igreja, mas também te produzido um novo conjunto de perguntas. A primeira é a simples questão de quem, em última análise, está encarregado. Eu descobri que a tentativa de “liderar a partir de baixo” muitas vezes confunde a congregação a respeito de quem está realmente qualificado para executar uma determinada tarefa. Em segundo lugar está a questão do uso de autoridade para oferecer respostas quando desafios técnicos surgem. “Dinâmicas horizontais” muitas vezes pode borrar a linha entre os “discípulos” e o discipulador, o pupilo e o mentor.

A perspectiva de Heifetz me ajuda a entender que a autoridade formal tem seus usos e não deve ser negligenciada no meio eclesiástico, ainda que muitos pastores e líderes usem e abusem de seus cargos. A autoridade formal tem seus usos em produzir um ambiente de aprendizado transformativo. O líder então serve como uma liga para manter o grupo unido, comunicando segurança e confiança, ao mesmo tempo orquestrando o stress necessário que produz mudanças. O líder efetivo é aquele que abraça plenamente a sua posição de autoridade, trabalhando como facilitador e mediador das conversas necessárias, ao mesmo tempo discernindo o chão de aprendizagem e o nível de tolerância de seus liderados. Em tais casos, a autoridade formal não deve ser evitada, mas sim acolhida de tal forma que ela reforça a dinâmica de grupo necessária para que haja uma transformação adaptativa profunda, produzindo assim um ambiente seguro de aprendizagem e criando novas maneira de ser e agir.

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