Você que segue este blog deve já saber que dediquei meus últimos posts falando sobre as Ferramentas do Líder. Este é o quinto e último post desta série onde fecharei analisando o fator humano como o maior recurso da vida de qualquer corporação ou instituição.
O autor Jim Collins, no seu livro intitulado Good to Great, analisou uma porção de fatores que tornam boas pessoas em grandes líderes. No seu esquema (indicado no gráfico ao lado), Collins identifica cinco patamares predominantes onde se encontra a maioria das pessoas em liderança. O esquema começa no nível 1 com indivíduos altamente capazes e termina no 5, onde encontramos indivíduos focados em construir um legado através da mistura paradoxal de humildade pessoal e vontade profissional. A sua ideia predominante (encontrada no capítulo 3) é que líderes “de bom ao excelente”, ou o que ele chama de líderes do nível 5, estão sempre conscientes de que possuir as pessoas adequadas sempre precede a implementação da estratégia certa. Ele astutamente chama este princípio de “primeiro quem, depois o que”.
Para Collins, se você começa com “quem” antes do “o que”, você será capaz de se adaptar mais facilmente ao mundo em constante movimento. Para o autor, isso não é apenas o simples fator de posicionar pessoas para executar uma estratégia premeditada, mas sim que as pessoas certas são aquelas com uma ética de trabalho rigorosa e com um alto nível de insight que ajudarão a criar estratégias adaptativas para conduzir uma organização. Um indivíduo no nível 5 não consente cegamente à autoridade e é um forte líder no seu próprio direito, tão dedicado e motivado que ele constrói a sua arena (ambiente) para ser uma das melhores do mundo. Deste modo, qualquer organização que vai “do bom ao excelente” aprenderá a fazer perguntas que dizem respeito ao “quem” antes do “o que”. Ela entenderá que visão, estratégia, estrutura e tática são resultados das pessoas certas pensando coletivamente.
O princípio de “primeiro quem, depois o que” de Collins é extremamente importante para igrejas e outras organizações religiosas. Igrejas, na sua grande maioria, são historicamente estruturas altamente hierárquicas que dependem das suas figuras seniores de liderança para direção e estratégia. A figura sênior é tipicamente vista como a que possui a visão da parte de Deus e assim comunica para o resto da congregação. Ele/ela facilmente se torna como um príncipe do púlpito, ou como Collins descreve, “um gênio com mil ajudantes.” Tragicamente, algumas das maiores organizações mais hierárquicas fazem parte das denominações históricas que têm experimentado uma grande crise eclesiológica. Devido a décadas de desassociação de membros, denominações históricas têm se tornado organizações reguladoras. Assim sendo, muitas têm adotado um estilo de liderança reacionário, implementando a maior parte dos seus recursos para solucionar os maiores problemas.
As descobertas de Collins implicam que denominações históricas devem repensar a sua estratégia. De acordo com Collins, estratégias reguladoras operam predominantemente através do princípio “primeiro o que, depois quem”. Esta abordagem é extremamente limitada ao lidar com circunstâncias fundacionais e adaptativas como vemos entre as denominações históricas e tradicionais. Tomando emprestada a linguagem de Heifetz e Linsky, denominações tradicionais estão tentando aplicar soluções técnicas para desafios adaptativos.
O princípio de Collins foca primeiramente em equipes gerenciais de alto nível em organizações de médio a grande porte. As suas narrativas de sucesso são grandemente baseadas em unidades quantificáveis. Números, gráficos de crescimento e outras métricas se tornam da suma importância. Como pastor e líder, o meu insight sobre o princípio de Collins foge um pouco dos ideais performativos indicados por ele. Nem todas as suas descobertas podem ser apropriadas pela igreja. Deve ser por isso que ele escreveu um livro somente indicado para organizações do terceiro setor. A sua ideia de que organizações adaptativas precisam ser rigorosas em excluir líderes fracos simplesmente não traduz para a dinâmica organizacional do Reino de Deus. O que acredito que seja traduzível é o fato de que Collins chama a nossa atenção para colocar a ênfase no “sujeito” e não no “objeto” da missão (primeiro quem, depois o que).
Pessoas são o sujeito, e não somente o objeto da missão de Deus. Todos têm uma parte na missão e devem contribuir para o crescimento do Reino. Uma apropriação do “primeiro quem, depois o que” buscaria então restaurar o laicato como sujeitos ativos que são chamados a participar da missão. Para que isso aconteça, o foco deve estar em transformar a igreja numa comunidade missional e interpretativa. Eu vejo isso acontecendo em 4 movimentos. Primeiro, restaurar a verdade bíblica de que os leigos também são sujeitos na missão e não somente objetos do nosso ministério. Isso pode envolver uma reestruturação eclesiológica para um modelo inclusivo e participativo. Segundo, criar espaços onde pessoas são encorajadas a contar as suas próprias histórias e assim desencadeando um processo hermenêutico de discernimento coletivo. Terceiro, permitir que pessoas criem uma visão coletiva de futuro. Líderes então se tornam meros facilitadores de descobertas à medida que a igreja for encontrando o seu papel na meta-narrativa de Deus. Em último lugar, apropriar o conceito de Collins sobre “a pessoa certa” e discernir quem seria a pessoa com as capacidades inatas para produzir mudança adaptativa através de novas práticas e experimentos. Seguindo estes quatro movimentos, um líder pode, talvez, produzir uma transformação epigenética através de uma tríplice hélice estrutural de práticas relacionais, interpretativas e de implementação.
