Chris Argyris, o falecido pesquisador e professor de liderança da Harvard University, há algum tempo publicou um ensaio intitulado Teaching Smart People How to Learn (Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender). Neste ensaio, ele analisou por que pessoas super inteligentes, automotivadas e extremamente objetivas muitas vezes têm dificuldades com respeito às suas próprias avaliações de desempenho.
Os insights de Argyris são o resultado de muitos anos de pesquisa entre consultores de negócios nas firmas mais bem-sucedidas de Nova Iorque. Ele argumenta que, apesar de seus sujeitos de pesquisa terem vindo das maiores escolas de negócios dos EUA, muitos fracassavam em aprender com seus próprios erros. Isso acontecia principalmente por conta do “raciocínio defensivo”, o qual surge do medo de se sentir vulnerável ou ser visto como incompetente. O autor encontrou que grande parte das pessoas super inteligentes é ótima em solucionar problemas de forma objetiva através da identificação do problema e execução de decisões. Esse tipo de aprendizagem é resultado de muitos anos de estudo acadêmico baseado em princípios estratégicos.
Argyris defende que esta abordagem forma uma “teoria adotada” de ação (espoused theory) que é muitas vezes inconsistente com o que ele próprio chama de “teoria em uso” (theory-in-use). Definindo a teoria adotada, o autor relata que todo mundo desenvolve uma teoria de ação. A teoria de ação “adotada” é um aglomerado de ideais que indivíduos usam para definir e implementar os seus próprios comportamentos, e também para entender o comportamento de outros. Geralmente, essas teorias de ação se tornam tão presumidas que a pessoa não se dá conta de que as está usando. Mesmo assim, a verdadeira “teoria em uso” é contraditória com os ideais pressupostos na teoria adotada. Pessoas “consistentemente agem inconsistentemente”, escreve o autor, “sem saber das contradições entre a sua teoria adotada e a sua teoria em uso, entre a maneira como eles acham que estão agindo e a maneira como eles realmente agem.”
Esta descoberta é extremamente importante por algumas razões. Primeiramente, ela identifica uma propensão generalizada à idealização de certos comportamentos honráveis. Isso nos leva a agir de acordo com uma expectativa inconsciente, ao invés da realidade presente. Em segundo lugar, ela revela que até as pessoas mais inteligentes e objetivas muitas vezes não percebem que inconscientemente estão agindo de forma contraditória. Terceiro, ela identifica que a fixação numa teoria adotada surge a partir de expectativas e dos ideais de um ambiente, o que impede pessoas de aprender novas maneiras de agir quando enfrentam desafios desconhecidos. Neste cenário, o ato de ressaltar a contradição entre as diferentes teorias de ação geralmente conduz a um raciocínio defensivo, o que faz com que as pessoas se tornem hipercríticas, aversivas e acusativas, bloqueando o processo de aprendizagem que leva à mudança eficaz.
Como pastor e líder, a descoberta de Chris Argyris me leva a uma profunda autorreflexão. Eu recentemente enfrentei uma situação de raciocínio defensivo ao tentar oferecer uma avaliação construtiva de um sermão pregado por um colega na igreja. Uma conversa que era para ser construtiva se tornou defensiva e argumentativa. No final, este colega retrucou, “nem todo mundo aqui é teólogo.” O que eu percebi naquele momento era que a avaliação que estava tentando oferecer era totalmente sem precedentes na cultura de liderança da nossa igreja. Como não havia precedentes, minha avaliação foi interpretada como uma sentença sumativa, do tipo, “este sermão não foi bom, você precisa melhorar.” Eu também percebi que não tinha me submetido ao tipo de avaliação que estava tentando modelar. Eu jamais havia oferecido oportunidades para que meus colegas pudessem avaliar os meus sermões e oferecer feedback construtivo. Minha “teoria adotada” de ação era completamente inconsistente com a minha “teoria em uso”.
A pesquisa de Chris Argyris o levou a examinar mais profundamente como líderes de nível médio se relacionam com seus colegas e líderes seniores quando confrontados com o risco de fracasso. Ele encontrou que o raciocínio defensivo era consistente em todas as camadas organizacionais. Baseado nisso, ele então perguntou: “Como pode uma organização começar a mudar, ensinando seus membros a raciocinarem produtivamente?” O primeiro passo é levar os líderes no topo a examinarem de maneira crítica e mudarem as suas teorias em uso. A menos que os líderes no topo se tornem conscientes das maneiras como raciocinam defensivamente e das consequências contraproducentes que resultam, não haverá real progresso. Qualquer mudança será passageira.
A verdade é que a mudança é um processo de aprendizado. Mas para que uma mudança integral exista, o líder precisa primeiro se submeter à autocrítica para verificar se a sua teoria de ação é contraditória ou não. Todos somos suscetíveis a adotar formas de agir de acordo com os ideais e expectativas à nossa volta. Isso sempre acontece sem que nós percebamos. O líder eficaz é aquele que usa a autocrítica como uma ferramenta, sabendo identificar se a sua teoria de ação adotada realmente condiz com a sua teoria em uso.
